Как рассчитать
KPI для отдела снабжения

Нестандартный KPI для снабжения и не только

Если взять за основу единственный показатель – уровень экономии на стоимости закупаемых материалов, оборудования, услуг и работ, то можно получить систему непрерывного совершенствования не только снабжения, но и всех смежных служб: юридической, экономической, технической и безопасности. Положительные сдвиги непременно произойдут в производстве и продажах, однозначно. Не забывайте, что закупки мощный ресурс и на нем многие хотят заработать...

Как будем считать экономию? Существуют много способов, но все они достаточно субъективные. Возьмем два наиболее объективных и простых в расчете.

Первый способ. Подойдет для расчета KPI при проведении несложных закупок

Берем стоимость, по которой после всех согласований заключили договор или спецификацию и сравниваем ее со среднеарифметической стоимостью всех поставщиков, подрядчиков, подавших свои предложения. Не важно, как Вы их ищете: путем простого сбора коммерческих предложений, на корпоративной торговой площадке, независимой электронной площадке или вообще, как сейчас становится модно, с привлечением профессионалов на аутсорсинге.

Второй способ. Годится только для сложных многоэтапных закупочных процедур, заканчивающихся обратным аукционом

Сравниваем окончательную стоимость со стартовой стоимостью классического редукциона (обратного аукциона). Но здесь возникает вопрос, как прийти к редукциону с порой сильно отличающимися предложениями участников. Действительно, техническая составляющая может существенно отличаться, а единственным критерием в редукционе является цена. Ведь кто сделал минимальную цену, тот и победил. Всё просто. Допускайте до редукциона только тех участников предыдущих этапов отбора, чьи предложения полностью устраивают с технической точки зрения. В качестве стартовой установите минимальную стоимость из стоимостей, допущенных участников. Не бойтесь низкой стартовой. А дальше Его Величество Редукцион сделает свое дело. Случаются настоящие чудеса, когда именитые фирмы в силу неизвестных нам причин начинают неистово демпинговать на радость нам.

Итак, несложные текущие закупки материалов, оборудования, услуг считаем по первому варианту, а сложные закупки в том числе, нестандартного оборудования и дорогостоящих подрядных работ считаем по второму варианту. Вроде бы ничего сложного. Вычисляем проценты экономии и вот Вам два KPI, которые повлекут ряд позитивных изменений на Вашем предприятии. На предприятиях угольной отрасли максимальные показатели по первому вариант 16%, по второму 42%. Какие будут у Вас неизвестно. Нужно поработать в этом новом режиме 3-6 месяцев и выработать свои нормативы и условия премирования при их достижении.

Есть одна проблема. К этим изменениям никто не готов

Мечта снабженца – работать с одними и теми же поставщиками. Мягко говоря, это не выгодно. «Заевшийся» поставщик хуже вора. Ломка неизбежна и будет кровь.

Мечта технических служб – работать с самыми крутыми брендами. Круто, но не всегда экономически обоснованно и соответственно не окупится. Нужно исходить из принципа разумной достаточности. Тоже придется повоевать.

Мечта юриста – стабильность. Много новых поставщиков и подрядчиков, это головная боль для них. Придется учиться заключать сделки с новыми поставщиками и подрядчиками быстро, но и не забывать о Ваших интересах. Задача для юристов почти неразрешимая. Гугл им в помощь.

Мечта финансистов – все закупки с отсрочкой 60-90 дней. Конечно "ДА", если только все поставщики берут кредиты дешевле Вас. Но часто они берут средства вовсе не в банке. Придется в каждом конкретном случае считать и сопоставлять, а не требовать огульно со всех 90 дней. Большая отсрочка это не круто. Круто, когда выгодно.

Мечта безопасников – проверенные контрагенты. Старый друг лучше новых двух, но в бизнесе дружба обходится порой очень дорого. Придется хорошо поработать и вспомнить как в молодости бегали в оперативниках, а то засиделись в спарках и контур.фокусах.

Вот так, внедрив всего лишь один KPI для снабжения, можно построить систему непрерывного совершенствования предприятия. Сложно, но можно.

Как говорит один мой учитель: «Премия, это как подвешенное сало. Не подпрыгнешь - не получишь». Также и с KPI.



Грачев Дмитрий, директор Grachev Cost Consulting

После публикации этой статьи в "Генеральном директоре" https://www.gd.ru/articles/10358-kak-rasschitat-kpi-dlya-otdela-snabjeniya получился интересный диалог, который в очередной раз убедил меня в том, что закупки это целая наука, а не обычная функция. Благодарю изобретателя и хозяина ЭТП Tender.pro Олега Умрихина за его поддержку и конструктивную критику.



Обсуждение статьи «Как рассчитать KPI для отдела снабжения» с экспертом по электронным торговым площадкам - Олегом Умрихиным



Олег Умрихин

KPI для снабженца можно составить, а вот как точно его составить ты как бы не раскрыл в этой статье. Ну да, возникают сложности. Одним службам интересна отсрочка платежа, а для других важна стабильность. Для кого-то главное цена. И действительно, ты правильно заметил, что разные векторы или разные направления, требования вообще к оптимизация этих закупок. Но вот как конкретно строить, как баланс найти между этими отношениями вот это конечно центральный вопрос в построении KPI.



Дмитрий Грачев

Все верно, но в том, то и дело, что каждой службе надо что-то свое. И найти баланс интересов очень сложно. Если в компании силен блок финансов, то основным требованием будет отсрочка. Если будет мощное техническое лобби, то построение KPI вообще сведется к 100% исполнению заявок и ВНИМАНИЕ! снижению остатков на складах, что в принципе невозможно при 100% исполнении. Так у нас было в ОАО «Белон». Снабженцы из кожи вон лезут, пытаются до 25 числа завести всё по заявкам предприятий, а складские уговариваю предприятия забрать со склада. А у предприятий тоже свои KPI и им остатки не нужны. Вот так и боролись не понятно за что. Я же предлагаю нестандартный подход, проверенный на личном опыте в ООО «ТопПром». Там был только один показатель – экономия по конкурсам, при 100% конкурсных закупках, так как это вообще не обсуждалось. Экономия достигается не только теми, кто проводит конкурс, хотя это безусловно важно. Главное, как рассматриваются результаты конкурсов и как принимаются решения. Например, на одной из наших фабрик среднемесячное списание ТМЦ на текущие нужды составляло порядка 4 млн. рублей. После внедрения моей системы, потребление быстро снизилось до 0,85 млн. Чудо? Нет. Просто, четверть материалов закупались и списывались, чисто формально, даже не покидая склада. Почему это изменилось? Поставки стали выигрывать новые поставщики, не задействованные в воровских схемах. По большинству материалов цены снизились вдвое. Вот и упало потребление в 4 раза в денежном выражении. В материальном почти ничего не изменилось. Остатки уменьшились сами собой, потому что стали стоить дешевле.



Олег Умрихин

А ещё обрати внимание, что цикл закупки, он на самом деле от желания купить до исполнения контракта. Он гораздо больше, чем конкурсные процедуры. То есть, он начинается с планирования, с желания купить, а заканчивается уже претензионной работой по заключенному контракту. После конкурсных процедур идет контрактация, потом исполнение контракта. То есть снабженец, на самом деле, или служба снабжения отвечает за всю эту вот цепочку поставок. Да, она гораздо больше, чем конкурс. То есть, KPI надо выводить в целом по всей цепочке, выходить за понимание снижения себестоимости по конкурсам или степени покрытия конкурсами общего объема закупок. Основное это оптимизация всей цепочки. То есть, если у тебя контракт прошёл, у тебя нет рекламации по контракту, а контракт был заключен с каким-то не брендовым поставщиком, ну значит всё хорошо прошло. Вот как-то так. Но понять, что контакт был хорошо заключён можно тогда, когда отсутствует рекламации через какой-то промежуток времени.



Дмитрий Грачев

Не соглашусь, что снабженец несет ответственность от желания купить. Все-таки это ответственность производства и главное экономистов. Они должны составить четкий план-перечень материалов для списания и еще учесть то, что этот план может быть скорректирован. А то, как получается. Снабженцы везут по плану, а жизнь вносит свои коррективы в производство. Вот и заезжает на склад и по плану и сверх того.
Есть простая формула: "закупки"="потребность" минус 10-15%. 10-15% это как раз незапланированная потребность.



Олег Умрихин

Основное это оптимизация всей цепочки. То есть, если у тебя контракт прошёл, у тебя нет рекламации по контракту, а контракт был заключен с каким-то не брендовым поставщиком, ну значит всё хорошо прошло. Вот как-то так. Но понять, что контакт был хорошо заключён можно тогда, когда отсутствует рекламации через какой-то промежуток времени.



Дмитрий Грачев

Согласен, что результат сделки – это отсутствие рекламаций. Ты в курсе, что после внедрения системы количество рекламаций возрастает? Ведь раньше все рекламации от любимых поставщиков просто скрывались. Все было дорого и мило. Вылезало только то, что скрыть было невозможно. А когда появляются новые поставщики, которые не делятся, вот тогда всё не нравится. А теперь вспомним, о том, как принималось решение. А оно принималось конкурсной комиссией не формально, а взвешенно и с умом, потому что у них KPI такой – экономить. И теперь не один несчастный снабженец противостоит банде опытных производственников, а вместе с юристами, безопасниками, экономистами и другими членами конкурсной комиссии отстаивает свое решение. Это противостояние обычно длится не долго. Очень быстро производственники включаются в общекомандную работу еще на стадии заключения сделок и их опыт только усиливает эффект моего KPI.



Олег Умрихин

Посмотри в чем ты неправ. У тебя может быть уже на редукционе, то есть, на последнем этапе, 2 компании. Одна дает хорошую цену, а другая большую отсрочку и стоимость этой строчки может быть больше, чем цена, а ты только по цене выбираешь.



Дмитрий Грачев

С редукционами всё действительно не просто. Но я провожу настоящий редукцион (когда давший минимальную цену становится победителем) только тогда, когда все прочие условия (условия оплаты, условия поставки, качество товара) идентичные, ну или хотя бы удовлетворяющие заказчика. Например, мы проводили конкурс между китайским и итальянским производителем фильтр-пресса. По условиям и технической части они оба устраивали. Естественно, итальянцы устраивали более чем. Конечно, на редукцион они вышли с абсолютно разными ценами. Но мы поставили стартовую цену китайцев. Просто выполнили свой регламент и сделали так. Результат был неожиданным. Собственник итальянец дал команду: «победить любой ценой».



Олег Умрихин

Ну или по-другому и всё супер куплено, но легло на склад. Просто потому, что ошибка планирования запасов. Вот ты как бы ты не проводил конкурсную процедуру, если всё это легло на склад, то общий результат всё равно отрицательный.



Дмитрий Грачев

От того, что товар ляжет на склад никто не застрахован. Только он может лечь по супернизкой цене и будет легко продан, а может лечь по такой цене, что никому без дисконта не нужен будет. Кто даст дисконт? Правильно – никто. Здравствуйте неликвиды.